2014年10月27日

社長が自分でやらなければいけないことと、2つの覚悟

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前回に続き、ライティング・コンサルタントの開米さんと話をしています。


開米:会社が変わるためには、社長が「本気で信じられる、実現に全力を尽くせる」ビジョンを、「自分自身で」考え、「自分自身で」社員に語りかける必要があるそうですが、そこに至るまでの間に「ついつい今までの習慣で、ダメなやり方をしてしまう」ことがあるというのは、具体的にどんなものなんでしょうか?

庄司:「ダメなやり方」の典型的なのは、なんといっても「丸投げ」ですね。人に振っちゃうんですよ。お前これやっとけ、と、人に振っちゃう。

開米:たとえば誰に振るんですか?

庄司:そこで出てくるのが「ダメなイエスマン」型のマネジャーです。
社長が頑張って、どうやら「ビジョン」らしきものを考えたとしても、それを社員に語る段階でマネジャーに丸投げしちゃうんですよ。すると「ダメなイエスマン」型のマネジャーはそれをそのままコピーするみたいに現場に伝えてしまう、と・・・

開米:ああ、こういうタイプいましたねえ。「教祖様のお言葉を下々に伝える教団幹部」みたいなマネジャーさん。お前は伝書鳩かテープレコーダーか! と言いたくなる感じの

庄司:そうそう、それです。社長自身には自分の創業時の原体験もありますから、本気で信じているビジョンだったとしても、マネジャーにはそれはわかりませんから、言葉が劣化コピーになっちゃうんですよね。これじゃ現場には伝わりません。

開米:そういうの、現場の人間としては「上の方で何か言ってるな〜。また何か浮ついたこと思いついたんだろうな〜」ぐらいの感覚で聞いてましたね。

庄司:そうでしょう? 丸投げするとどうしてもそうなっちゃうんです。だから、それじゃダメです、と。社長が現場に降りてきて、社員に語りかけてください、と、私がコンサルに入るといつもそれをうるさく言います。

開米:社長が直接、現場の社員に語ったとしても、簡単じゃないんですよね?

庄司:大変ですよ。最初のうちは「ポカーン」とされるだけです。でも、社長が自分の体験をもとにして本気で信じているビジョンだったら、少しずつ伝わるんです。

開米:でもそれは丸投げしちゃダメ、と。

庄司:はい。まあついつい丸投げしたくなるのはしょうがないんですけどね。本来、会社がある程度大きくなってきたら、社長が現場のマネジャーの仕事してちゃいけないので、「細かいところはお前に任せた」で現場に振っちゃうのが、あるべき姿ですから。

開米:そうですね。でもこの場合に限っては・・・・

庄司:はい、会社を建て直すために、「俺たち全員であそこに行くぞ、こんな会社になるぞ」というビジョンを考えて、それを全社に浸透させよう、というこの段階では、丸投げしちゃいけないんです。社長が自分でやらなきゃいけない。

開米:大変ですね。

庄司:大変ですよ。で、これをやるためには、社長に2つの覚悟が必要です。

開米:2つの覚悟?

庄司:はい、1つは、そのビジョンが示すところに「社員全員を連れて行く」という覚悟です。一人も見捨てない、みんなで行くんだ、という覚悟です。

開米:なるほど、会社がチームとして機能するようになるためにはそれが必要ですね。市場で戦う前に社内で内輪もめしてたら、勝てるわけがないですからね。

庄司:はい、そして2つめは、1つめと矛盾するようですが、「一人になっても行くんだ」という覚悟です。

開米:一人になっても・・・・

庄司:そうです。ビジョンというのは、世の中に価値を提供するイメージです。この仕事はお客さんに役に立つ、価値ある仕事だ、だから俺はやる、たとえ一人になってもやる、という、そういう覚悟があって初めて、それに共感する社員が出てくるんです。

開米:なるほど・・・・いや、実は私も・・・・

庄司:何ですか、何かありましたか?

開米:ある人がそういうビジョンを語るのを聞いて、ぐぐっと来たことがありました。これを実現したい、と本気で願っている人がいると、思わず自分もそれに何か協力できないか、と思っちゃうんですよね。

庄司:そこなんですよ。それにはやはり「一人になってもやる」という覚悟が必要で、それがあると共感してくれる社員が出てくるんです。

開米:なるほど! いや、よくわかります!

庄司:ということで、「丸投げしてはいけない」という最初の話に戻ります。さっきも言いましたけど、本来、会社がある程度大きくなってきたら、社長は現場の仕事をしちゃいけません。でも、この件に関してはそうじゃないんです。会社のビジョンを社員に語るというのは、社長にしか出来ない仕事です。だからここはダメなイエスマン型マネジャーに振っちゃいけない。自分でやらなきゃいけない。そこは常に気をつける必要がありますね。
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2014年10月20日

社長が覚悟を決めれば会社は変われるのか

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前回に続き、ライティング・コンサルタントの開米さんと話をしています。

開米:今までのお話をまとめますと、


・「会社が本気で変わろうとする」ためには、社長を含む上級役職者が「権力による強制力」を捨てる覚悟を決めて、現場に降りて指揮をとることが必要。

・しかし、ダメなイエスマン型の上級役職者は、「権力を捨てる」ことができずに辞めてしまうことが多い。

・一方、社長はそれができる。そこは自分で会社を作ってきた社長と、社長からの借り物の権力を振り回してきたイエスマンの違いなのだろう。

・ただし、社長は「権力を捨てて現場に降りてくることが出来る」と言っても、そこに必要な覚悟は並大抵のものではない。


ということでした。となるとここで気になるのが、社長が覚悟を決めれば会社が変われるという、その「覚悟」がどのぐらい「並大抵のものではない」かということです。

庄司:社長が「権力を捨てる覚悟を決める」と、こんなことが起きます。今まで私がコンサルティングをしてきた会社で共通に見られるのが、たとえば「社長が怒らなくなる」ということです。

開米:怒らなくなる?

庄司:はい、「怒る」というのは命令と服従という、「権力」に基づく関係じゃないですか。しかしそれではうまくいかなかったわけですよ。いくら命令しても社員は思い通りには動かない。そして会社が傾いてしまった。それは自分が「チームの育て方」を知らなかったからで、自分の責任なのだ、ということを身にしみて感じると、怒らなくなるんです。

開米:なるほど、でも怒らないと社員がサボるんじゃないかとか、社員に甘く見られるんじゃないかという気がして踏み込めない社長さんもいそうですね。

庄司:そこである会社の例なんですが、社長が覚悟を決めて、怒らなくなり、会社のビジョンを何度も社員に語るようになってから半年ぐらいたったある日のこと・・・・

開米:はい・・・?

庄司:会社の飲み会の場でですね、社員が自発的に肩を組んでその「会社のビジョン」を唱和する、という事件が起きたことがあります。社長さんを大感激させたハプニングでした。

開米:それはヤラセじゃないんですね(笑)

庄司:もちろん誰も仕込んでませんよ(笑)。でもねえ、こんなこと、命令したって出来ることじゃないですからね。

開米:本当に自発的なものだったんですね。

庄司:そうです。ここまでくると、社員がそのビジョンの実現にやりがいを感じて、プライドをもって仕事を進める状態になってますから、「怒らないと社員がサボるんじゃないか、甘く見られるんじゃないか」なんて心配、もう、笑っちゃうぐらいどうでもいいことになりますね。

開米:なるほど、確かにそう言われると「甘く見られちゃいけない」なんて、ものすごい小物感が漂ってきました(笑)

庄司:でしょう? で、こうなるためには、社長が「本気で信じられる、実現に全力を尽くせる」ビジョンを、「自分自身で」考え、「自分自身で」社員に語りかける必要があります。これがとても難しくて大事な大仕事ですね。

開米:難しいというとやはり時間がかかりますか。

庄司:自分の言葉で語れるビジョンを作る、という段階で3週間ぐらいかかることが多いです。

開米:3週間! それは自分の中で明確なイメージになるのにそれぐらいということですね?

庄司:そうです。だからそこから社員に浸透するのにはさらに2,3ヶ月かかるのが普通ですね。

開米:そこで挫折してしまうケースもあったんですか?

庄司:いや、私がコンサルタントとして関わった会社さんについては、挫折というケースはありません。ですが、最終的にはうまく行くにしても、途中はいろいろあるんですよ、ついつい今までの習慣で、ダメなやり方をしてしまうことが。そこでいちいち、そうじゃなくてこうしましょう、と社長にダメ出しをするのが私の役割です。そういうダメ出し役がいないと挫折しやすいですが、いればうまく行くと思います。

開米:ダメ出しを受け入れるにも覚悟が必要でしょうけれど・・・・

庄司:そうですね、そこは私もいつも感心するところです。自分が出来ないことについては助言を素直に聞く、というのは、さすがに会社を背負う社長という役割をずっと担ってきた、ナンバー2以下とは違う、ふところの深さなんだろうなと思いますね。

開米:なるほど・・・・。ところで、「ついつい今までの習慣で、ダメなやり方をしてしまう」という話が出ましたけれど、具体的にどんなものか興味があるんですが・・・

庄司:そうですね、じゃあ次はその話をしましょうか。

   (長くなりましたので続きは次号で)
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2014年10月07日

イエスマンが会社を去るとき

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前回、文書化コンサルタントの開米さんから、こんな質問をされたところでした。

開米:社長に対してなんでもハイハイと従う、まあ率直に言ってしまえば「ダメなイエスマン」でも、社長が有能だったら役に立つときもあるわけですよね。ずっとそのままでは困るけれど。でもその「ずっと引きずられちゃ困る」という、社長に対するイエスマン、現場に対するノーマンの感覚を引きずったまま役職を得ちゃって、あげくに抵抗勢力化して現場から「あいつ使えねえ」と言われているような、そんな人って何とかなるものなんでしょうか。変身できた事例ってありますか?

庄司:いやあ・・・・私が直接関わった範囲では、ないですね・・・・

開米:ない、ですか。それはその、希望が持てない話ですねえ

庄司:はは、ただ、会社としては希望は持てるんですよ。というのは、そういう抵抗勢力化している人って、会社が変わろうとしている時にはだいたい辞めちゃうんです。

開米:辞めちゃう? 辞めさせられる、ではなく?

庄司:辞めちゃう、ですね。辞めさせようとしたわけじゃないのに、なぜか辞めちゃう。そういう例が本当に多いんです。

開米:そういえば以前も聞いたことがありましたね、その話。ああ、これですね
権力関係の中での人への接し方はなかなか変わらない

庄司:そう、それです。上司という権力にあぐらをかいて部下に圧力をかける「強権型マネジメント」に陥っているタイプの人は、辞めちゃうわけです。以前も話しましたけど、リーダーが「ダメな自分」を認められれば活路が開けるんですけどね。

開米:「ダメな自分」を認められれば、周りの誰かが助けてくれる。それが「チーム」になるということ、ですね。

庄司:そうなんです。でも、社長はそれができても、強権型マネジメントしかしてこなかったナンバー2にはできない。

開米:自分で会社を作ってきた社長と、社長からの借り物の権力を振り回してきたナンバー2の違いなんですかね・・・・

庄司:そうですね。ただし、それはあくまでも中小企業の場合なんですよ。中小企業の場合はそういう「威張っているだけで役に立たない」、ダメなイエスマンタイプのナンバー2ってだいたい1人しかいないので、その上と下、つまり社長と現場が一緒に変わろうとすると、居心地が悪くなって辞めてしまいます。

開米:大企業では違う、と?

庄司:違いますね。この話、もともとある大企業さんのマネジャー研修を依頼された時の話題がきっかけでしたが、
なぜ大企業ではイエスマンが出世してしまうのか?
 
庄司:大企業だとそういうタイプの「偉い人」がゾロゾロいるわけですよ。

開米:ゾロゾロいるから、目立たない、と(笑)

庄司:さらに大企業だと、「社長と現場が一緒に変わろうとする」というシチュエーションがなかなかないですから・・・

開米:辞めずに済む、と(笑)

庄司:別な見方をすると、やっぱり大企業にはそういう余裕があるんですよね。役に立たない人も雇っていられる余裕が

開米:イイネ! と言ってみましょうか(笑)

庄司:でも、その分なかなか変われませんからねえ。中小企業なら社長が覚悟を決めるだけで済むような話が、大企業だとそうもいきませんし。永遠にそのままだとやはりどんなに大きくても会社ごと潰れます。

開米:世の中、いいことばかりではないですね。ところで、「社長が覚悟を決める」というのは簡単なことですか?

庄司:・・・じゃあ次はその話をしましょうか

  (さらに続きます)
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2014年09月29日

なぜイエスマンが出世してしまうのか?その2

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少しあいだがあいてしまいましたが、前々号から文書化コンサルタントの開米さんと「なぜイエスマンが出世してしまうのか?」という話をしています。今回はその続きを。

開米:今までの庄司さんのお話をちょっと整理してみましょう。まず、会社組織を動かす仕事は大まかに「企画」「遂行」「管理」に分けられますよね。たとえば「新しいコンセプトの商品を作ろう」という最初のアイデアを出すのが「企画」、それを具体的な細かいワークに分解して設計や製造の実務をするのが「遂行」、その遂行をコントロールするのが「管理」です。

庄司:そうですね。

開米:で、会社が小さい段階では、社長が企画を担っているケースがよくあるじゃないですか。単純化するとこんなイメージですが・・・


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庄司:社長の指示を現場スタッフに遂行させるのが管理職の仕事、という面はどうしてもありますよね。そればっかりではないにしても・・・

開米:そう考えると、この段階で「管理職」に求められる役割は「社長に対するイエスマン、現場に対するノーマン」という面がないですか?

庄司:現場に対するノーマンってどういうことです?

開米:現場に対して「ノー」と言うこと。要は現場の反対を押さえること。新しいことをやろうとすると「そんなの無理です、できません」とか「やっても無駄です」と言う人ってどっかに出てくるじゃないですか。

庄司:ああ、ありますねそれは。

開米:そこで現場と一緒になって、「社長、それは無理です」なんて言い出すようじゃ、管理職として無能ですよね。

庄司:ああ、そうそう。それやっちゃうと成長止まりますからね。中にはダメな指示もあるでしょうけど、
とにかくやってみてその結果をもって次の手を打つ姿勢が大事なんですよ。

現場が抵抗勢力になっちゃうのを押さえる意味での「現場に対するノーマン」ですね。社長が無能だったらどのみち会社は潰れるので、社長の指示と現場の抵抗とどっちを優先すべきかと言ったら、原則的には社長の指示のほう。そうすると必然的に社長にたいするイエスマン、現場に対するノーマンになりますね。

開米:そう、ところが会社が成長して社長が本格的に現場から離れると、企画の仕事もかなりの割合が現場のほうに移ってくるじゃないですか。社長からは細かい指示が出なくなり、現場リーダーが企画を立てて提案をしてくるようになる、そんな段階になってまでその上の役職者が「現場に対するノーマン」じゃあ困りますよね。


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庄司:そうそう、まさにこういう状況ですよ。こうなると現場が変わろうとしてるのに管理職が抵抗勢力になっちゃうんですよね。

開米:で、こういう人が不思議なほど多い・・・と?

庄司:そうなんです。私が縁のある大企業の役員とかそれに近いクラスにはビックリするぐらい多い印象です。

開米:ただ、「イエスマン」って普通はあまり良いイメージでは使われませんけど、こう考えると馬鹿にしちゃいけないと思いますね。
社長に対するイエスマンという役割が求められる時期もあるってことじゃないですか。

庄司:そうですね、時と場合によるんですよ。「社長に対するイエスマン、現場に対するノーマン」の感覚をずっと引きずられちゃ困るというだけで。それが必要な時期もあるので、全否定すべきではないと思います。

開米:ありがとうございます。ところで、それじゃ、その「ずっと引きずられちゃ困る」という、社長に対するイエスマン、現場に対するノーマンの感覚を引きずったまま役職を得ちゃって、「あいつ使えねえ」と言われて抵抗勢力化しているような、そんな人って何とかなるものなんでしょうか。変身できた事例ってありますか?

庄司:それはですね・・・

(長くなりましたので続きは次号で)
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2014年09月25日

超私的旅行記「なぜか上海」


ちょっと遅めの夏休みをとって上海に行ってきました。

50歳を過ぎてから、中学高校時代の仲間たちと毎年夏に「アホのおっさん旅行」を開催しているのですが、メンバーのひとりがなんと上海に転勤になったため「じゃあみんなで行っちまえ」ということになったのです。

自慢じゃあありませんが飛行機ぎらいのわたしは10数年前にハワイに行ったきり海外には行っていません。

ましてや中国に行こうなんてこれまで一度も思ったことはありませんでした。

今回は、そんな海外ドシロウトのわたしがはじめての中国で見て感じたことを書いてみようと思います。
超私的旅行記 「なぜか上海」

成田から飛行機で約2時間40分、そのうちの半分以上は日本上空を飛び九州を超えて海の上に出たら間もなく中国大陸だ。案外近い。

中国に近づくと気のせいか、なんだか雲が黄色いような・・・ 黄砂なのか?まさかPMなんちゃらのせいか?

と、思う間もなく今度は海が見えてきた。
はじめて見る中国の海は・・・ ちゃ、茶色い!
なんだこの汚い海は、こりゃあ釣りなんか絶対できない、きっとナマズしかいないにちがいない。

とかなんとか初心者丸出しで騒いでいるうちに上海浦東空港に到着。
ついにきてしまった中国。
だだっ広い・・・はてしなくだだっ広い、そしてなんだかほこりっぽい それが最初の印象だ。

友人が中国人運転手つきの車で迎えに来てくれた。

はじめは運転手つきなんてぜいたくなと思ったが、少し走るとすぐに理由がわかった。

片側5車線も6車線もある高速道路を、ものすごい数の車が走っていて次々と車線に割り込んでくる。しかも数センチ単位の幅寄せで。
ひっきりなしにクラクションが鳴っていてナンバープレートのない車まで走っている。
こんなところで日本人は絶対に運転できない!
しかし中国人運転手の孫さんはまったく意に介する様子もなく涼しげな顔で車を走らせる。
これには驚いた。いきなりのカルチャーショックだ。

一般道に降りるとさらなる衝撃が。
なんとバイクが逆走してくる。3人乗りのやつらもいる。
友人によるとミニバイクには交通ルールがなく歩行者と同じあつかいなんだそうで、道路の逆走も歩道を走るのもあたりまえ、信号なんてあってないようなもの、これがそこらじゅうを走っていてこれまたクラクションを鳴らしまくっている。
この街では外にいるあいだつねにクラクションの音が鳴っている。聞きしに勝るとはこのことだ。

なんちゅう国だと思ったが、しばらくするとあることに気がついた。
それは、日本人が鳴らすクラクションには「何やってんだ、こら!」という怒りや威嚇が入っていることが多いが、


中国人のクラクションは「わたしはそこを通るぞ」という意思表示だということだ。

友人が言うには、こちらもひるまず「おれもここを通るんだ」と強い意志を示せという。

そうか、日本の10倍以上の人間がひしめくこの国では遠慮なんかしていたらあっというまに大衆の渦の中に埋没してしまうんだ。

話すときも日本の日常会話ぐらいの音量では「ひとりごと」としか認識されないらしい。

日本人からすると、中国人は声がでかくていつも怒っているように感じてしまうのはこういうことだったんだ。

そんなふうに理解すると、なんだか街の見え方も変わってきておもしろくなってきた。

確かにあっちこっちで激しく言い争っているような光景に出くわすが、つかみ合いになるようなことはなく、おたがい激しく主張しながらじょじょに落としどころを見つけておさめていくのだそうだ。

そう考えると、表面上は「いえいえ、いいんですよ〜」とか言いながら腹のなかで「まったく頭にくるぜ!」と思っているかもしれない日本人のつきあい方より、むしろ健全で清々しくさえ思えてくる。

上海の中心街に入ると、今度はものすごい数の高層ビルが出迎えてくれた。通りの看板の意味不明な中国語がいやでも異文化を感じさせてくれる。

その後、古い楼閣が立ち並ぶ豫園商城から日本の銀座のような繁華街の南京東路を巡り、定番の小籠包を食べながら青島ビールで乾杯して、これまた定番の上海雑技団を見る。
翌日は、少し足を延ばして「東洋のベニス」といわれているらしい運河の町、蘇州から4大庭園のひとつの留園を周る。
おそろしいほどの数の人と車とクラクションはどこにいっても健在だ。

昔からのアホ仲間なので、ああじゃあこうじゃあと大笑いしながらあっという間に3日間の日程が過ぎていく。もしかすると我々のほうが中国の人よりうるさかったかもしれない。

上海の街では、きれいに化粧をしてミニスカートをはいた女の子たちと、せいいっぱいおしゃれをしてかっこつけた男の子たちがそこらじゅうで恋愛を楽しんでいた。
その横を自転車の荷台になんだかよくわからん段ボールみたいな荷物を山のように積んだほとんど下着姿のおっさんがふつうに通り過ぎていくが誰も気にしていない。

きれいなショッピングセンターやレストランが立ち並ぶ通りも足元を見るとそこらじゅうにゴミとたばこの吸い殻が落ちていて、おっさん、おばはんが平気で道ばたに唾をはいている。これまた誰も気にしていない。

この物質的な文明の急速な発展と文化レベルの未熟さのギャップは、まるで昭和30年代から40年代の日本のようだ。

いっしょに行ったメンバーの中でも喫煙者の連中は、久々の路上喫煙を満喫していた。

海外事情に疎いわたしは、正直なところ、日本語が聞こえたらにらまれたりするのでは、などとあらぬ心配をしていたのだが、少なくともものすごい勢いで経済成長を続けその恩恵を享受しようと中国全土から怒涛のように人が集まってきているこの街では、日本人がどうだとか、対日感情がどうだとか、そんなちっぽけなことはどうでもいいことのように感じられた。


そして、凄まじくやかましいこの街の人たちは、なんだかとても純粋に思えた。

中国の、それも上海のほんの一部をチラッと見ただけではあるが、ちょっとだけ人生観が広がったような気がした3日間だった。
また行ってもいいな。


※「なぜ大企業ではイエスマンが出世してしまうのか?」の続きは次号からお送りします。
posted by shouji at 10:57| Comment(0) | 日記 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

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