2014年05月26日

なぜ話を聞いただけではできないのか?




営業コンサルタントの庄司です。

わたしの仕事の90%は、企業への個別コンサルティングです。

 
もちろんご依頼があればセミナーやワークショップの講師もやりますが、自主開催でのセミナーというのはほとんどやっていません。
 
セミナーとコンサルティングのちがいを説明すると、不特定多数の人を一同に集めてお話しするのがセミナー、特定のクライアントに定期的に訪問して、いっしょにミーティングをやりながら指導するのがコンサルティング、勉強で言えば「授業」と「家庭教師」のちがいいと思っていただければわかりやすいかもしれません。
 
なぜ、個別コンサルティングを中心にしているのかというと、わたしがお伝えしている「強いチームをつくるためのマネジメントスキル」は、話を聞いていただいても、持ち帰って自力ですぐにできるものではないからです。
 
手前味噌になりますが、わたしのセミナーを聞いていただければ、あなたのチームが「なぜ、今までうまくいっていないのか?」が、明確になります。
 
「どうすれば、うまくいくのか?」も、わかっていただけるはずです。
 
ならば、あとは簡単ですよね、そう、やればいいだけ。
 
「庄司のセミナーに行ってよかった」、「霧が晴れた」「この内容を聞けたなら、なんと安い投資だろう」失礼、ちょっと調子に乗りましたが、きっとみなさんそんなふうに思っていただけることでしょう。
 
ところが、
 
持ち帰って実際にやろうとしても、これができない!
 
そんなにむずかしいことじゃあないはずなのに、言われてみれば当たり前のことばかりなのに、うまくいかない、メンバーに伝わらない、それどころか反発されてしまう、いったいなぜなんだ、うちのメンバーではやはり無理なのか、となってしまうのです。
 
では、なぜ話を聞いただけではできないのか?
 
庄司はうそをついているのか?いえいえ、そうではありません。
 
それは、ほとんどの人が「強いチームを見たことがないから」なのです。
 
見たことがないということは、うまくいっている状態がどういう状態なのかがわからないということなのです。完成図なしでプラモデルをつくっているのと同じことです。
 
やることはわかったけど、それをやるとどんな現象が起こって、どんな経緯でよくなっていくのか? それがわからないから、うまくいっているのか、いっていないのか、確信が持てず不安になってしまうのです。
 
だから、せっかく勇んで営業改革に取り組んでも、自力では一か月もすると、あっという間に慣れたいつものやり方に戻ってしまいます。
 
もちろんセミナーの中で、「チームがうまくいっている状態」について説明はします。
でも、実際に経験したことがないと、いくら口で説明してもわかっていただくのはむずかしいのです。
 
海を見たことがない人に、海のすばらしさを説明しても伝わるのはぜいぜい数%ぐらいでしょう。百聞は一見にしかずなのです。
 
だから頭の中に、だめチームが紆余曲折を経て、強いチームに育っていく経緯と、それが完成した姿、つまり完成図を明確に持った人間がしっかり横について進めていくことが必要なのです。
 
一度、うまくいった状態を経験してしまえば、めったなことでは元には戻りません。
 
真っ暗だったミーティングが、メンバーから積極的に意見が飛び交うミーティングに変わるのを経験したら、もう絶対に元には戻りたくないですよね。
 
実際に成功体験をしてはじめて、やっていることの意味を理解することができるのです。
 
リクルートのように、リーダーの指揮のもと、メンバーがひとつの目標に向かって力を合わせている会社を間近で見る機会に恵まれたことはほんとうに幸運だったと思います。
 
おかげで、営業がうまくいっていない会社を見れば、だめな原因がすぐにわかるようになりました。
 
こうしたわたしの経験が、少しでも多くの営業で悩んでいる会社のお役に立てることは、ほんとうにうれしいことです。
 
まず、わたしの著書やセミナーDVDで、御社の営業がうまくいっていない原因は何なのか、どうすればよくなるのかを理解してください。
 
わたしの話に納得がいったら、ぜひご相談ください。
 
約1年間、個別コンサルテイングを受けていただければ、ほとんどの場合、営業チームは見ちがえるように生まれ変わります。
 
あれっ?いつのまにか宣伝になっちゃった。まあ、たまにはいいか(笑)
 
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2014年05月19日

営業マンをさぼらせないのが大事なのか



 

営業チーム強化コンサルタントの庄司充です
 

世間では、営業マンと言えば「さぼり」の代名詞のように言われますよね。

 「行ってきまーす」と、一歩外に出てしまえば、どこで何をやっているのかわからないのですから、それも当然のことかもしれません。

 
実際、喫茶店に行っても、パチンコ屋に行っても、映画館に行っても、ともすればサウナにすら営業マンはいます。
 
わたしが20代のころ「日本人は働きバチだ」と言われていましたが、そういう光景を目の当たりにして「絶対うそだ」と思っていましたし、かくいうわたしも喫茶店はもちろん、朝まで飲んだ次の日は、山手線1周爆睡コースなんてこともよくありました(若かった・・・)
 
それでも成績さえ上げていれば、誰にも文句を言われず自分のペースで仕事ができるわけですから、我々のように管理されるのがきらいな人種にはうってつけの仕事だったわけです。
 
だからこそ、ポケベル(なつかしい)なんてものが登場した時には、開発したやつに説教してやろうかと思いました(笑)
 
ましてや今は携帯電話があたりまえの時代、以前のように気楽にさぼったりできないのでしょうね。
 
世の中には、営業マンをさぼらせないようにすることが上司の仕事と思っているような人がたくさんいますが、営業マンをさぼらせないようにすることがほんとうに大事なのでしょうか?
 
わたしの答えは NO です。
 
なぜなら、さぼるのが楽しくてさぼっている人はほとんどいないからです。
 
まず、売れてる営業マンについてですが、これはさぼっているのではありません。
 
喫茶店で頭の中を整理したり、落ち込んでいるときには気分を変えるために公園に行ったり、たまには映画を見たりしています。
 
こうした自己管理ができる人に、他者からの介入は逆効果です。
 
では、売れていない人はどうでしょう?
 
売れていない人もさぼりたくてさぼっているのではありません。
売れていないのにコーヒーを飲んでおいしいわけがありません。
売れていないの映画を見ておもしろいはずがありません。
 
売れていない人がさぼっているのは、どうしていいのかわからくなって身動きが取れなくなっているのです。
 
営業に行けば「必要ありません!」とお客さんに怒られる、会社に戻れば「売れるまで帰ってくるな!」と上司に怒られる、前にも後ろにも進めなくなって、やむを得ず真っ暗な気持ちで喫茶店で時間を過ごしているのです。
 
こんな状態になっている人に「さぼるな!とにかく客先に行け!営業は気合だ!」とか言って、はたして意味があるのでしょうか?
 
こういうことをやっている会社や営業責任者が、根本的にまちがえているのは、
 
「さぼっているから売れていない」
 
と思っていることです。
 
そうではありません。
 
「どうしていいかわからなくなって、仕方なくさぼっている」のです。
 
ほとんどの営業マンは、もともとやる気があるのです。
一生懸命動こうとしているのです。
 
だけど、その動きが成果に結びつかない状態が続くと、どうしていいかわからなくなって身動きが取れなくなってしまうのです。
 
こういう営業マンをつくらないようにするために会社やリーダーがやるべきことは、さぼらせないように管理を強化することではありません。ましてITを使った営業管理システムを導入することではありません。
 
会社やリーダーがやるべきことは、もう一度、自社の営業の作業工程を確認することです。
 
ターゲットの再確認、リストアップの方法、事前に調べておくべきお客さんの情報、ファーストアプローチの際のトーク、そのときに見せる資料の内容、等々
 
作業工程を確認したら、そのなかの重要指標をピックアップして、結果ではなく進捗を把握するためのツールをつかって誰がどこでつまづいているのかをわかるようにして、そのうえで的確な指導やアドバイスをする、という作業が必要なのです。
 
これをプロセスマネジメントといいます。
 
今の市場は「行けば売れる」市場ではありません。
いくらがんばっても、売り方をまちがえるとまったく売れません。
 
そんな市場で、リーダーのあなたがやるべきことは、「営業マンをさぼらせないこと」ではなく「営業マンがさぼらなくてもいい状況」をつくってあげることなのです。
posted by shouji at 13:16| Comment(0) | 日記 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2014年05月12日

権力関係の中での人の接し方しかしらない上司



営業チーム強化コンサルタントの庄司充です。
 
前号では「リーダーが「ダメな自分」を認められれば活路が開ける」という話をしていました。
リーダーといっても完璧な人間であるはずがないので、間違えること、出来ないことはあります。それはそれで素直に認めることが大事で、そうすればまわりの誰かが助けてくれるものなんです。でも、一番のリーダーである社長にはそれが出来るのに、組織のナンバー2には出来ないことが多いんです。
 
開米:ナンバー2というのは副社長ということでしょうか。

庄司:何という役職で呼ばれているかはあまり問題ではなくて、要は営業部門で社長の次にえらい人、ということですね。私が関わるのは中小企業なのでこれが副社
長だったり営業部長にあたることが多いですが。

開米:なるほど、で、その人が辞めちゃうというのはどういうことなんでしょうか。

庄司:私が営業チーム再生のコンサルに入ってあれこれやっていると、なぜか社長と一般の営業マンはどんどん元気になるのに、ナンバー2がだんだん元気がなくなっていって、最終的には辞めてしまう、というケースがね、どういうわけか、ほんとどういうわけか多いんですよ。すごーく不思議なんですけどね。

開米:なーるほど、つまり庄司さんのせいなんですね(笑)

庄司:ちょっとちょっと、人聞きの悪いこと言わないでください(笑) 私は別に辞めさせようなんて思ってないですよ。今のメンバー全員で成功してほしいんですから。本当に本当です!!

開米:分かってます分かってます。そうですよねえ、それにしてもそんなにナンバー2が辞めるパターンが多いんですか・・・・

庄司:社長も私も、辞めろと言うわけじゃないんですよ。でもね・・・・

開米:でも、でも? なんですか、その意味ありげな言いよどみは!!(笑)

庄司:借り物の権力を振りかざすタイプの人はもともと自信がなくて、それがあからさまになることがいたたまれなくなって辞めちゃうのかなあ・・・・とは思いますね
 
開米:借り物の権力? というと・・・・?

庄司:たとえば、ある会社、これもわたしのクライアントの会社ですけど、営業部長は社長が外部から引っ張ってきて部長に据えた人でした。営業はこの男に任せよう、と思って、で、任せる以上は自分は口を出さないほうがいい、と思って丸投げしたんだそうです。

開米:任せる以上はあれこれ口を出さない、というのはそれはそれで1つの見識な気はしますが・・・・

庄司:やり方を任せるのはいいんですが、目は離しちゃいけないんです。でもその社長は完全に目を離しちゃった。で、営業チームの売上が上がらない、となると始まるのが強権政治です。

開米:売れるまで帰ってくるんじゃねえ! というタイプのアレですか、ブラック企業によくある・・・・

庄司:そうそう、上司が鬼とならねばナントヤラ、っていう感じのですね。罵詈雑言をかますわけですよ。それが出来るのはその人が営業部長で、上司だからなんですが、でもそのポジションって社長に据えてもらっただけの、いわば借り物なんです。

開米:ああ、そういえば・・・中小企業の営業部長って内部昇格じゃなくてよそから引き抜かれてくること、よくありますね

庄司:よくありますね。で、そういう場合によくあるのが、強権型マネジメントです。個人にノルマを与えて、達成できないと怒る。で、それしかしない。上司という権力でもって部下を締め上げるのが仕事と思っている感じです。

開米:借り物の権力なのに・・・・

庄司:ある意味弱い立場なんですけどね。社長に引っ張ってこられただけで、自分で築いたポジションじゃないですから。

開米:ああ、実は自信が無いとか、不安なんですかね? 自信が無い人間のほうが他人に対して高圧的な態度取ること、よくありますよね。

庄司:そういうところ、あると思います。上司のポジションなんて、ヒラより偉いようでいてその実かえって不安定だったりしますから。不安だからよけいに部下が反抗しないように居丈高に振る舞いたくなるんでしょう。
 
開米:なるほど・・・で、その人が辞めちゃう、と?

庄司:そう、辞めちゃうんです。

開米:ああ、なんか想像つく気がします。庄司さんがコンサルを始めると、そのナンバー2さんが実はただ怒ってるだけで、営業には全然役に立ってないことがみんなにバレちゃうんでしょう。違いますか?

庄司:おそらくは・・・。

開米:なるほどー。それまで罵詈雑言をかますことで、俺のほうが偉いんだ上なんだと権力維持に腐心していたのが誰の目にもわかっちゃったら、そりゃ辞めたくもなりますわ・・・(笑)

庄司:私としては考え方を変えてくれればそれでいいんですけどね。今まで本当の部長の役割というものを知らなかった、怒ってばかりいて悪かった、と部下に謝って再出発してくれればそれでいいと思うんですけど、社長はそれができるのにナンバー2はできないんです。で、辞めちゃう。

開米:なるほど・・・面白いもんですね。謝ったら負けという感じなのかなあ。

庄司:強権型マネジメントをする人って、上下関係と言いますか、権力で人を動かすことしか知らない気がします。自分に権力がある状態、自分の命令に人が従うという状態を維持することが自己目的化しちゃってて、それがマネジメントだと思ってる感じですね。

開米:そういう権力関係の中での人への接し方しか知らないと、なかなかそこから抜け出せないのかもしれませんね・・・

庄司:チームの再生を実行していく過程で、その変化についていけずにやめてしまう人が出ることはとても残念なことです。しかし、トップがそこまでの覚悟を持って改革を実行すれば、まちがいなくチームは生まれ変わることも事実なのです。
 
  ★  ★  ★
 
と、まあこんな感じで、開米さんとの話は終わりました。ここまで
 
ナレッジ共有!」は掛け声倒れに終わる??

「目的」を伝えることによって発想が広がる

リーダーが「ダメな自分」を認めよう

権力関係の中での人の接し方しかしらない上司(今号)
 
と、4号に渡ってお届けしてきたシリーズもひとまず完結です。「ナレッジ共有!」という掛け声を実際に実現するのは意外に難しいこと、それは部下に「やれ!」とうるさく言えばできるようなものではなく、社長・部長といった上司側が考えを改める必要があることがほとんどだということ、ご理解いただけましたでしょうか?
posted by shouji at 14:35| Comment(0) | 日記 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

2014年05月01日

リーダーが「ダメな自分」を認めよう

営業チーム強化コンサルタントの庄司充です。
 
(今号は「権力関係の中での人への接し方はなかなか変わらない」の予定でしたが、少々予定を変更してそれは次号に回します)
 
前号では「目的不在の指示からは部下の知恵は出てこない」という話をしていました。
http://salespro1.seesaa.net/article/395192964.html

「会社の大掃除をする」という目的を言わずに「明日はTシャツを着てくるように!」という指示だけをしていたワンマン社長のもとでは、社員は怒られないこと、ミスをしないことのほうに頭が行ってしまい、全員が白のTシャツになっちゃうみたいな、いちばん無難なところにいこうとする思考停止の状態になってしまうという話をしました。
 
開米:そりゃ当たり前ですよね。「大掃除」をするためのTシャツだってことを言ってないんじゃあ・・・

庄司:そう思いますよね。目的を言わずに指示を出すのがその社長の悪い癖だったんです。だから私はまず社長にそこから変えていきましょう、と言いました。「何をしろ」と指示を出すだけじゃなくて、「何のために」ということをきちんと説明してください、と。開米さんがもしそう言われたら、なんと答えそうですか?

開米:私ですか? うーん、ちょっと言葉に詰まって、「・・・そうですね、わかりました。今後気をつけます」という感じでしょうか。実際すぐに行動が変わるとは思えませんけど、とりあえず返事は前向きに(笑)

庄司:理屈は理解しても人の行動すぐには変わりませんからね
まあそれはともかく、目的をきちんと語ってください、と私が言ったら、その社長さんは、さっきも言いましたけれど、こう答えたんです。
 
「なんでワシがそんなことをいちいち言わなきゃあかんのや!」
 
開米:これってある意味気持ちがいいぐらいの、絵に描いたようなワンマン社長ですね。

庄司:ははは、まあ、見方によってはすごく素直な言葉ですよね。悪気はないんです。

開米:でもただの高飛車な人物だったら社員20人の会社は作れませんよねえ?

庄司:そうなんですよ、素直で純粋な部分もあるから、特に女性社員なんかには好意的に受け入れられる愛されキャラなところもあるんですよ。わんぱくな子供みたいなもんで、手がかかるんだけれど可愛い、みたいな感じなんでしょうね。ワンマンだけれど悪意は全然無くて、自由奔放な発想のアーチストタイプとでも言いますかね、極めると岡本太郎になる、的な(笑)

開米:なるほど〜

庄司:ほんと、その社長のアイデア力はすごいものがあって、70近いのに若い女性にウケる雑貨系の商品バンバン作るんですよ。

開米:ふむふむ

庄司:ただ、本人のアイデア力と天然の愛されキャラで会社は大きくなったものの、組織としてのマネジメントは全然出来てませんでした。なので、その会社にとっては、
 
  • 社員が自分で考えて動けるように仕向けつつ
  • それを組織としてマネジメントができるようにする
 
ことが大きな課題でした。そこで「社員が自分で考えて動けるように」する上で障害になったのが社長のその悪い癖だったわけです。

開米:「目的不在の指示」ですね

庄司:そうなんです。だからそこは改めてください、ということを根気よく言いました。はっきり変わってくるまでに半年ぐらいかかりましたね。

開米:半年ですか!

庄司:もちろん、それだけではなくて他にもいろいろな課題を解決しながらの半年でしたけどね。

開米:半年かかりはしたものの、変わったわけですね?

庄司:ええ、それで半年経ったときに社長さん、こう言ったんです。
 
「やっぱりリーダーが大事や!」
 
これだけ見ると別になんということもない言葉なんですけどね。でもその間に、その社長は「思いついたらすぐに最後の結論だけを指示する」スタイルから、何のために何をするのか、目的を明確な言葉にしてそれがきちんと社員に伝わるようにしっかり台本を考えて喋るように変わっていたんです。そうしたら、社員の動きが良くなってきた。目的に沿って工夫をして動くようになってきたので、「問題が起きてから社長が指示する」んじゃなくて、「問題を予測して社員が手を打つ」ようになってきた。それを実感していたんですよ。

開米:ある意味、自分がリーダーとしてダメだった自覚宣言みたいなもんですね。

庄司:そうなんです。リーダーの役割にもいろいろあると思いますけど、部下が動きやすいような環境を作ってやるのがリーダーの役目、という場面が絶対あるんです。それが必要なのに出来てなかった、ということをしみじみ感じて、そこから素直に出てきたのが「やっぱりリーダーが大事や!」という言葉だったんですよね。

開米:ワンマンだけれど素直なリーダーですね。

庄司:ダメなところを自覚したらあっさり受け入れて素直に変えようとする、そういう素直さはすごいです。それもリーダーに必要な資質のひとつなんじゃないでしょうか。それができれば、誰かが助けてくれるんですから。
 
開米:それが出来れば、ということは・・・・できない、パターンもあるんでしょうね?

庄司:ありますよ。非常に良くあるのが、実は、会社のナンバー2が辞めちゃう、というパターンです。

開米:ナンバー2? え、そうなんですか?

庄司:そうなんです。というのは・・・
 
続きは次号にて、「権力関係の中での人への接し方はなかなか変わらない」編です。
posted by shouji at 15:12| Comment(0) | 日記 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする

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